Posted by Gabriel Ginebra

 

¿Cuántas personas trabajan en el Vaticano?, le preguntaron en una ocasión a Juan XXIII. Y después de simular un cálculo mental contestó: “Aproximadamente la mitad”. Así es, ¿cuántas personas trabajan realmente en su organización? o ¿cuántas de ellas trabajan por encima del 50% de su potencial?

 

En la biblioteca privada de mi padre se escondía el libro “Cuando China despierte… el mundo temblará” (Peyrefitte, 1973). Ya despertó, y en efecto está transformando el mundo. ¿Qué transformación se producirá en su empresa si su gente despierta? ¡Cuánto talento por explotar: adormecido, mal coordinado o en pugna!

 

Sigfrido es un experto director de obra. Últimamente ha habido cambios en la cúpula de la empresa. Y él se siente marginado. Critica a sus jefes, y está peleado con el controler de la delegación -un tal Aranda-. El plazo de finalización de la obra que ahora dirige está en entredicho. Cada uno tira por su lado. El jefe de ambos, Martí, intenta sacar partido de todo el talento profesional de Sigfrido.

 

Martí:   Mira, Sigfrido; no entiendo tu actuación. Tampoco comprendo por qué tratas así a Aranda. Si encima de todos los problemas de la obra, tenemos los de no entendermos, no llegaremos a ningún lado. ¿Qué te pasa con Aranda?

 

Sigfrido:  No lo puedo remediar. Me pone nervioso. No sé por qué le das tanta beligerancia. Es nefasto.

 

Martí:   ¡No, hombre! Es un chico que habla mucho, sí, pero tiene buena fe y vale.

 

(Sigfrido no respondió)

 

Martí:   Además, debes entender que, si bien el responsable máximo de esta obra soy yo, sin embargo, tu eres el jefe de la obra y el responsable directo.

 

(Sigfrido se echó a reír).

 

Hace años que hablamos de promover Organizaciones Abiertas, necesarias para acometer los retos actuales del entorno. Pero esto no significará nada si no logramos que se abra el talento y el corazón de las personas concretas que trabajan en nuestras empresas concretas.

 

Está muy bien eliminar los tabiques, crear espacios diáfanos, abrir un espacio de Knowledge Sharing en la intranet. Pero estas herramientas, en sí valiosas, no tendrán utilidad si no se produce también un cambio cultural y actitudinal. Es el cambio personal -no el estructural- el que hace la diferencia. O dicho de otra manera: ¿cuál debe ser la estructura de un cambio actitudinal exitoso?

 

Si la actitud cerrada de las personas no cambia, la intranet corporativa seguirá vacía, se compartirán sólo puntos irrelevantes. Y los empleados seguirán escondiéndose por el edificio, para criticar con el compañero cómo se sienten y qué piensan de sus jefes. Algunos síntomas prototípicos de una organización cerrada son:

 

  • Se mira detrás de la puerta antes de iniciar una conversación jugosa.
  • Nos llaman la atencion por enviar emails a algún destinatario.
  • Se fantasea sobre los sueldos y el dinero que “se ganan”.
  • Los jefes dicen cosas como: “La puerta de mi despacho está siempre abierta”.
  • Los empleados actúan diferente en ausencia del jefe.

Llega el jefe a la oficina y se queja: “¿Qué hacéis sin trabajar a estas horas? A lo que le responden: “Perdón jefe, es que no le vimos entrar”.

 

En positivo. Algunos de los hitos que hay que atreverse a abordar para una Organización Abierta serían:

  1. Abrir la Información (también de sueldos y resultados). Todos los empleados de SEMCO, en São Paulo, conocen las cuentas de la compañía. Y se les imparten seminarios básicos de contabilidad para saber interpretarlas. Clientes y proveedores tienen acceso a los estudios de clima, siendo invitados a visitar la empresa en jornadas de puertas abiertas.
  2. Abrir Reuniones. En las que no hay miedo a reconocer errores. Los jefes hablan poco. Se produce un diálogo no violento, que aporta valor y resuelve dudas. Dónde se dice lo que se piensa y se piensa lo que se dice. Dónde se prefiere pedir perdón que pedir permiso.

En la organización holandesa de salud BUURTZORG, los ratios de productividad de los equipos son compartidos. Todos pueden ver quién va mal y en qué… y ¿tratar de apoyar? Pero también en Sabadell, en nuestra FLUIDRA, el último empleado puede reunirse con Eloi Planes, consejero delegado, y expresarle sus inquietudes cara a cara.

  1. Puertas Abiertas. Ausencia de la cultura del control presencial. Los empleados entran y salen con total libertad. No hay horarios oficiales. Es tan probable que en la reunión interna en la oficina entre un externo, como que la reunión interna se celebre externamente en el alojamiento de un colaborador.
  2. Jefes Abiertos. Aunque ningún supervisor reconoce la falta de disponibilidad, encontrarlos “libres en el depacho” puede ser más difícil que aparcar en La Cibeles. A veces compartimos pasillo, pero habitamos en distintos planetas. En un capítulo de la serie “Dr.House” un paciente le dice: “Lleva el cartel de ‘no molestar´ pegado en la frente”. A lo que él responde: “Vaya por Dios, les dije que lo clavaran en la puerta”.

 

Así llegamos ,una vez más, a la cuestión del Modelo de Liderazgo que prevalece en cada casa. ¿Estamos abiertos a las ideas que vienen de abajo? ¿Se decide arriba o se decide abajo? ¿Quién escucha a quién, el jefe al colaborador o viceversa? ¿Quién espera a quién? ¿Quién convoca y pone el orden de temas o preferencias?…

 

Y llegamos también a la necesidad de adoptar un enfoque pacífico del liderazgo. Que tiene tiempo para atender, para escuchar y cuidar, y para pensar. Solo liberando cuotas de preocupación  del día a día del hacer, nos puede quedar alma disponible para ser un Líder Desarrollador e Inspirador

 

¡Se me olvidaba! ¿qué paso con Sigfrido y con su obra en Marbella? Pues nada, que vino alguien de la central de Alicante. Y después de revisar el grado de avance del proyecto le preguntó: ¿Qué piensas que deberíamos hacer?

 

Y con esta sencilla pregunta de apertura, la boca de Sigfrido se abrió. Y desembuchó un completo plan para finalizar la obra en plazo y calidad. Y fue un éxito.